Dal bando per la gara del gioco fisico al Decreto Dignità, passando per l’ingresso della IA nel comparto del gioco pubblico, tanti gli argomenti trattati da Daniele Toscano, esperto di innovazione sia per il settore del gioco a distanza sia per l’editoria digitale, in un esclusivo approfondimento per Agimeg.
L’Italia vanta uno dei sistemi di gioco regolamentato più apprezzati al mondo, tanto da essere stato spesso preso come punto di riferimento da quei Paesi che hanno scelto di dotarsi di un sistema concessorio nazionale. Questo non significa, naturalmente, che il percorso sia stato privo di criticità. Negli anni ne abbiamo dovute affrontare diverse: alcune imprevedibili, altre conseguenza di decisioni legislative e regolamentari le cui logiche, ancora oggi, non risultano sempre facilmente comprensibili a chi il mercato lo conosce e lo vive dall’interno.
È facile, osservando il settore dall’esterno, arrivare a giudizi immediati. Molto più complesso è ricostruirne la storia, comprenderne i meccanismi e distinguere le correlazioni dalle vere relazioni di causa ed effetto. Un esempio su tutti.
Gioco online: l’innovazione come risposta alle criticità
Come mai, dopo l’introduzione con il Decreto Dignità di un divieto estremamente restrittivo sulla pubblicità del gioco, il gioco online ha conosciuto una delle fasi di maggiore crescita della propria storia? Non ha funzionato il freno legislativo? La risposta è necessariamente più complessa. Nel processo, già in corso, di progressivo spostamento del consumo dal fisico — agenzie, corner, sale — al telematico, il Covid ha rappresentato un acceleratore straordinario e, in alcuni momenti, un vero moltiplicatore.
L’abitudine tende naturalmente a rallentare i cambiamenti. Milioni di persone erano abituate a compiere determinate attività fisicamente e avrebbero probabilmente modificato quei comportamenti in maniera graduale.
La pandemia ha interrotto improvvisamente quell’abitudine, lasciando per lunghi periodi il canale telematico come unica alternativa possibile. La trasformazione sarebbe con ogni probabilità avvenuta comunque, ma in un arco temporale più lungo e con tassi di crescita decisamente meno accentuati. Da sola, tuttavia, anche questa spiegazione non basta.
Per comprenderlo occorre guardare agli ultimi vent’anni di storia del gioco online italiano e porsi una domanda molto semplice: quante aziende si sono realmente affermate sul mercato italiano grazie unicamente alla pubblicità sui media nazionali, sui giornali, sul web, sui social o in televisione?
Personalmente faccio fatica a individuare una case history italiana nella quale il successo possa essere ricondotto esclusivamente a questa leva. I grandi brand storici hanno quasi sempre potuto contare su un forte radicamento sul territorio: agenzie, corner, reti distributive, licenze relative a giochi nazionali presenti nei pubblici esercizi.
Il travaso dal terrestre all’online è avvenuto progressivamente, man mano che l’utenza scopriva il gioco a distanza e, comprensibilmente, sceglieva spesso operatori dei quali conosceva già il marchio. Non ricordo un licenziatario arrivato ex novo sul mercato italiano che sia riuscito a imporsi esclusivamente attraverso la comunicazione sui grandi media, senza poter contare su almeno uno di questi presupposti.
Qualcuno potrebbe obiettare che oggi esistono importanti player esclusivamente online, privi di una significativa presenza terrestre.
È vero. Ma anche qui la storia del mercato racconta percorsi di affermazione differenti.
Per molti anni abbiamo avuto la presenza dei cosiddetti operatori “.com”, capaci di attrarre giocatori italiani che inevitabilmente sfuggivano alle statistiche e ai volumi del sistema regolamentato nazionale. Aziende che hanno certamente avuto successo anche grazie alla propria capacità imprenditoriale e commerciale, ma che hanno operato per lungo tempo senza essere sottoposte al severo regime regolamentare previsto per i concessionari italiani. Quando alcuni di questi operatori sono successivamente entrati nel sistema autorizzato, hanno potuto farlo partendo da una conoscenza del marchio e da una base di utenti già considerevoli.
Il fenomeno dei CTD e il Decreto Dignità
Un ragionamento analogo, pur con caratteristiche completamente differenti, può essere fatto per il fenomeno dei CTD. Per anni alcuni operatori hanno sostenuto la legittimità di punti vendita non inseriti nel tradizionale sistema concessorio italiano. Le successive procedure di regolarizzazione hanno consentito a parte di queste reti di emergere all’interno del sistema dopo avere già costruito una presenza estremamente capillare sul territorio. Una presenza che inevitabilmente aveva prodotto anche conoscenza del marchio, clientela e volumi.
Nulla di illecito laddove consentito dalle norme e dalle procedure intervenute successivamente, naturalmente. Ma resta un dato storico che non può essere ignorato quando si analizzano le dinamiche competitive: chi aveva già costruito una rete e una base clienti partiva da una posizione profondamente diversa rispetto a chi aveva sempre operato esclusivamente all’interno del perimetro concessorio tradizionale.
Anche le imprese di piccola e media dimensione che hanno sviluppato il proprio modello attraverso i PVR, i punti vendita ricariche, difficilmente possono attribuire i propri risultati alla sola pubblicità sui media.
Ancora una volta, il principale elemento competitivo è stato rappresentato dalla capillarità della rete e dalla capacità di costruire una relazione fisica con il cliente. Ritorna allora prepotentemente la domanda iniziale. Davvero un divieto così imperativo e tranciante come quello introdotto dal Decreto Dignità avrebbe potuto, da solo, ridurre significativamente l’accesso al gioco degli italiani?
Se uno degli obiettivi era quello di ridurre l’accesso al gioco attraverso la compressione della comunicazione commerciale, l’andamento successivo del mercato suggerisce quantomeno che il rapporto tra pubblicità e consumo fosse assai più complesso di quanto ipotizzato. C’è poi un’altra questione, ancora più interessante.
Un sistema concessorio deve necessariamente garantire la possibilità di accesso di nuovi operatori e, conseguentemente, condizioni effettive di concorrenza. Ma se un nuovo concessionario parte senza clienti, non dispone di agenzie, corner o PVR e non può sostanzialmente comunicare la propria offerta, attraverso quale meccanismo dovrebbe acquisire la propria clientela?
La questione diventa particolarmente attuale nel momento in cui nuovi player decidono comunque di investire per entrare nel mercato italiano attraverso una nuova concessione. Il paragone può apparire provocatorio, ma aiuta a comprendere il punto.
Un nuovo produttore di sigarette può entrare sul mercato perché, una volta ottenute le necessarie autorizzazioni, il suo prodotto può trovare distribuzione attraverso migliaia di tabaccherie. Un nuovo concessionario di gioco esclusivamente online, senza una rete fisica e con fortissime limitazioni alla comunicazione commerciale, dove dovrebbe incontrare i propri potenziali clienti?
Il tema, a quel punto, non riguarda più soltanto la pubblicità. Riguarda la contendibilità stessa del mercato. O il perimetro applicativo delle norme consente spazi di comunicazione e acquisizione che una lettura superficiale del divieto non lascia immediatamente immaginare, oppure il tema dell’effettività della sua applicazione e della possibilità per un nuovo entrante di competere merita di essere affrontato. Ecco allora che un giudizio esterno troppo rapido rischia di essere fuorviante. Il Decreto Dignità non può essere valutato semplicemente mettendo in relazione il divieto pubblicitario con la successiva crescita del gioco online.
Quella crescita è stata determinata da fenomeni molto più profondi: la trasformazione tecnologica, la progressiva virtualizzazione dei consumi, la forza delle reti distributive esistenti, il patrimonio di clienti accumulato nel tempo e, soprattutto, un evento eccezionale come la pandemia. Alcuni di questi fenomeni erano prevedibili. Il Covid, evidentemente, non lo era.
Oggi, invece, esistono dinamiche che possiamo osservare e che, con un ragionevole grado di approssimazione, possono aiutarci a immaginare la prossima trasformazione del mercato. Ed è proprio su queste che, a mio avviso, occorre concentrare l’attenzione.
Se negli ultimi vent’anni una delle principali questioni competitive è stata capire attraverso quale canale raggiungere il giocatore, nei prossimi anni la domanda potrebbe cambiare radicalmente.
Non più soltanto: “Come acquisisco un nuovo giocatore?” Ma, prima ancora: “Che cosa sarà un giocatore?” Due tendenze sono ormai chiaramente delineate e, apparentemente, potrebbero sembrare indipendenti. In realtà sono molto più connesse di quanto possa apparire osservandole dall’esterno: gamification e Intelligenza Artificiale.
Gamification e Intelligenza Artificiale
Nel mio ruolo, che mi porta a ideare e ricercare innovazioni capaci di migliorare la produttività marginale degli investimenti, torno spesso su una domanda che considero sempre meno provocatoria e sempre più concreta:
- siamo davvero sicuri che un concessionario debba necessariamente cercare soltanto nuovi giocatori d’azzardo?
- siamo altrettanto sicuri che le modalità attraverso le quali le persone accederanno al gioco, inteso nel suo significato più ampio, resteranno quelle che abbiamo conosciuto fino a oggi?
Sono domande che inevitabilmente ne aprono un’altra. Per quali aziende ha senso programmare guardando ai prossimi tre anni e per quali, invece, è razionale limitarsi al prossimo trimestre? Sono entrambe strategie possibili.
Un grande operatore può decidere di lasciare che sia il mercato a sostenere il costo dell’innovazione, osservare quali prodotti riescono ad affermarsi e successivamente acquisirli. Dipende dalla propria forza finanziaria, dalla posizione competitiva e dagli obiettivi. Oppure può scegliere di scommettere sull’innovazione, contribuire a crearla e, qualora quella visione si dimostri corretta, trovarsi nella posizione di avere acquisito anticipatamente competenze, mercato e valore.
Dal mio punto di vista l’Intelligenza Artificiale, almeno in questa fase, non deve essere considerata necessariamente come il prodotto.
È soprattutto uno straordinario integratore di processo, capace di modificare radicalmente il rapporto tra domanda e offerta di intrattenimento.
L’AI sta abbattendo tempi e costi necessari per progettare, sviluppare, testare e distribuire applicazioni. E questo significa una cosa molto semplice: il costo marginale dell’innovazione sta diminuendo rapidamente. Grazie alla crescita esponenziale della capacità di realizzare applicazioni di gioco for fun, prodotti di network, meccanismi di sfida e confronto, sistemi di ranking e di reputation sociale, la quantità e la varietà dell’offerta sono destinate ad aumentare enormemente.
Già oggi la platea coinvolta da queste forme di intrattenimento cresce rapidamente. Con la pubblicazione di migliaia di nuovi prodotti e con la progressiva semplificazione del loro sviluppo, è ragionevole immaginare che crescerà ancora. Ed è qui che si apre, per il settore del gioco regolamentato, una questione strategica.
I giocatori d’azzardo rappresentano una quota relativamente limitata della popolazione attiva. La platea delle persone disponibili a giocare for fun, competere con altri utenti, partecipare a tornei, costruire una reputazione digitale oppure sostenere micropagamenti e abbonamenti per forme evolute di intrattenimento è potenzialmente molto più ampia. Può un concessionario di gioco ignorare questo fenomeno?
Storicamente è sempre stato difficile separare completamente la componente dell’azzardo da quella dell’intrattenimento.
Le due dimensioni hanno quasi sempre convissuto. Ma con una differenza significativa: l’intrattenimento ha spesso avuto difficoltà a sostenersi economicamente senza la componente economica dell’azzardo, mentre l’azzardo è riuscito a esistere anche attraverso prodotti estremamente semplici, talvolta scarsamente strutturati e con una componente ludica relativamente modesta.
Ma se questa relazione stesse cambiando? E se domani, grazie alle nuove tecnologie, all’Intelligenza Artificiale e a nuovi meccanismi di distribuzione e monetizzazione, l’intrattenimento potesse vivere con molto meno azzardo? A quel punto dovremmo forse rovesciare anche il nostro modo di osservare il mercato.
In un’ottica di posizionamento competitivo e industriale dell’offerta, è davvero così irragionevole immaginare che alcuni dei grandi player del futuro possano considerare il gioco d’azzardo regolamentato non più come il centro esclusivo del proprio ecosistema, ma come una delle componenti di un sistema molto più ampio costruito intorno alla gamification e all’intrattenimento? La domanda diventa ancora più interessante se allarghiamo lo sguardo a chi oggi, in questo mercato, non c’è.
La velocità con cui l’Intelligenza Artificiale sta entrando nei processi produttivi, riducendo tempi, costi e barriere tecnologiche, potrebbe infatti favorire la nascita di nuovi operatori capaci di sviluppare forme di intrattenimento che oggi fatichiamo persino a classificare secondo le categorie tradizionali.
E se fossero proprio questi nuovi player a spiazzare progressivamente il mercato? Non necessariamente entrando nel gambling per competere immediatamente con i concessionari, ma facendo qualcosa di potenzialmente ancora più rilevante: intercettando prima di loro il tempo, l’attenzione, la competizione e la socialità degli utenti. Perché il vero terreno di confronto potrebbe non essere più soltanto il denaro destinato al gioco. Potrebbe diventare il tempo destinato all’intrattenimento.
E chi riesce a conquistare quel tempo, costruendo community, engagement, identità digitale, competizione e reputazione, possiede qualcosa che potrebbe avere un valore industriale enorme: la relazione con l’utente.
Da questa prospettiva, ciò che per chi oggi domina il mercato rappresenta un possibile rischio, per chi vuole crescere o conquistare nuove posizioni può rappresentare una straordinaria opportunità. Naturalmente sarebbe semplicistico pensare che il fenomeno della gamification di nuova generazione possa essere ridotto a una previsione lineare: “crescerà, quindi bisogna investirci”. Non è così.
La riduzione dei costi di produzione e commercializzazione rende possibile sperimentare molto più di prima, ma non rende automaticamente vincenti i prodotti. Al contrario. L’aumento esponenziale dell’offerta produrrà inevitabilmente anche un aumento dei fallimenti. Saranno necessarie capacità di analisi, studio dei comportamenti, sperimentazione, tecnologia, distribuzione, verifica degli assunti e, soprattutto, capacità di comprendere quali meccaniche riescano davvero a generare engagement duraturo.
Aver intuito una trasformazione non significa automaticamente esserne protagonisti. Ed è proprio qui che, a mio avviso, si presenta una delle decisioni strategiche più interessanti per le aziende del settore. La domanda non è se la gamification crescerà. E forse non è neppure se l’Intelligenza Artificiale cambierà il modo in cui questi prodotti vengono realizzati: quel processo è già iniziato.
La domanda è un’altra: conviene provare oggi ad anticipare questa trasformazione, accettandone costi, errori e inevitabili fallimenti, oppure attendere che il mercato selezioni i modelli vincenti e investire successivamente per colmare il divario? Anticipare o colmare?
Non esiste probabilmente una risposta valida per tutti. Ma esiste una differenza sostanziale: chi anticipa rischia capitale e chi attende rischia posizione. E proprio sul concetto di posizione credo sia necessario fare un’ultima riflessione.
Del potenziale dell’Intelligenza Artificiale applicata ai processi produttivi probabilmente abbiamo visto finora appena il 5%. Un ulteriore 15% sta maturando a una velocità impressionante. Il restante potenziale potrebbe manifestarsi molto prima di quanto immaginiamo. Naturalmente 5%, 15% e 100% non sono percentuali scientifiche. Sono un modo volutamente semplice per rappresentare la dimensione di un cambiamento che, a mio avviso, abbiamo appena cominciato a osservare.
Personalmente credo che nell’arco dei prossimi due anni assisteremo a un’accelerazione capace di modificare profondamente costi, tempi e modalità di produzione dell’intrattenimento digitale.
Ed è proprio la velocità, più ancora della tecnologia in sé, a rappresentare la variabile più difficile da governare. Per questo non mi sorprenderebbe assistere, anche nel nostro settore, a un rovesciamento degli equilibri paragonabile — naturalmente con tutte le differenze del caso — a quello che il mercato della telefonia ha vissuto nel passaggio dall’era Nokia all’era Apple. Nokia non smise improvvisamente di sapere costruire telefoni. Semplicemente, a un certo punto, il telefono non era più il prodotto. Era diventato il punto di accesso a un ecosistema. Ed è questa analogia che dovrebbe interessarci.
La possibile concorrenza di chi non raccoglie gioco
Non mi troverebbe impreparato scoprire, tra qualche anno, l’esistenza di un nuovo player capace di aggregare 12 milioni di utenti in Europa, completamente estraneo al gioco d’azzardo, eppure in grado di fatturare più di molte aziende titolari di una concessione. Un operatore costruito sulla gamification, sulla competizione, sui contenuti, sulle community, sulla reputation, sui micropagamenti e sugli abbonamenti.
Un’azienda che magari oggi non esiste ancora o che, più probabilmente, esiste ma noi non consideriamo un concorrente perché continuiamo a definire il nostro mercato attraverso i suoi confini attuali. Ed è forse questo il rischio più interessante. Perché i concorrenti più pericolosi di domani potrebbero non essere quelli che oggi troviamo nelle classifiche della raccolta. Potrebbero essere aziende che non raccolgono neppure un euro di gioco.
Allo stesso modo, però, troverei altrettanto singolare se, guardando il mercato fra due o tre anni, tra i leader europei della nuova gamification non trovassimo anche alcuni degli attuali protagonisti del gioco regolamentato. Perché questi ultimi possiedono già asset straordinariamente difficili da costruire: milioni di clienti, tecnologia, dati, capacità di pagamento, brand, competenze, infrastrutture e conoscenza dei comportamenti di gioco. La partita, quindi, non parte affatto da zero. La differenza sarà capire come utilizzare questi asset.
Difendere esclusivamente il mercato esistente oppure usarli per conquistarne uno nuovo. Ed è probabilmente qui che ritorna il punto dal quale siamo partiti.
Per anni abbiamo cercato risposte alle criticità del gioco a distanza intervenendo prevalentemente sulle regole, sulla distribuzione, sulla comunicazione e sui canali attraverso i quali raggiungere il giocatore. La prossima risposta potrebbe arrivare da una direzione completamente diversa. Dall’innovazione.
Non necessariamente per trovare più persone disposte a scommettere. Ma per costruire qualcosa che interessi a molte più persone di quelle disposte a farlo. E forse il grande player del gioco del futuro non sarà semplicemente quello con più giocatori. Sarà quello che avrà saputo costruire il migliore ecosistema nel quale giocare.
In tutto questo, amici di vecchia data di questo mercato, colleghi, dirigenti, agenti, produttori di software, perdonatemi: non riesco proprio ad appassionarmi al bando del gioco fisico. Colpa mia, lo ammetto. Sarà che mentre discutiamo di quanti metri debbano separare un punto vendita da un altro, io continuo a chiedermi che cosa venderemo tra cinque anni… dt/AGIMEG