“Stiamo parlando di due settori particolarmente complessi, come il gioco e il tabacco, entrambi caratterizzati da un forte bias iniziale nella percezione pubblica: siamo visti come ‘diavoli’”. Queste le parole di Imma Romano, Direttrice Relazioni Istituzionali Codere Italia, durante il panel “Employer branding in mercati ad alta reputazione sensibile” dell’IGE 2026 di Roma.
“Fare Employer Branding in questi contesti richiede uno sforzo doppio: è necessario che la comunicazione interna ed esterna siano perfettamente allineate. Inoltre, attrarre talenti significa anche spiegare chiaramente che si tratta di ambiti legali e fortemente regolamentati”.
“Chi si approccia a un colloquio in questi settori si chiede spesso se stia entrando in un contesto davvero legale. Proprio per questo, l’Employer Branding deve costruire una narrazione autentica, che permetta al candidato di comprendere chi siamo realmente. La scelta finale, poi, spetta sempre a lui“.
“La conferma quotidiana della legalità deve essere una costante. La comunicazione interna può anche essere chiara, ma se all’esterno, ad esempio sui social, emergono solo commenti negativi da parte di ex dipendenti, il danno reputazionale può essere enorme“.
“In passato, gli strumenti di Employer Branding erano prevalentemente autoreferenziali: si parlava ai dipendenti attraverso canali interni come le newsletter. Oggi questo approccio non è più sufficiente“.
“Uno dei limiti del settore è stato quello di non riuscire a comunicare efficacemente il valore della legalità. Non siamo stati abbastanza capaci di far comprendere quanto le nostre attività siano regolamentate e “blindate”. Se ci fossimo riusciti, probabilmente oggi non avremmo alcune delle criticità reputazionali che persistono“.
Imma Romano ha proseguito: “C’è poi un aspetto culturale da considerare: in Italia esiste una certa propensione alla lamentela. Per questo, il vero valore di un’azienda si misura anche nella capacità di trattenere le persone nel tempo. Se si lavora in un contesto in cui il rispetto è concreto e percepibile, anche in presenza di criticità, le persone tendono a rimanere. Soprattutto se, nel corso degli anni, si sono sentite supportate nei momenti difficili“.
“Infine, c’è il tema della leadership. Spesso viene sopravvalutata nella sua dimensione tecnica, mentre viene trascurata quella umana. Ed è un errore: le persone non lasciano le aziende, lasciano i capi. Un management altamente competente ma carente sul piano relazionale può diventare un fattore di rischio molto più grande. Oggi è necessario ripensare continuamente lo stile di leadership: modelli aggressivi, tipici degli anni ’80, non sono più efficaci. La direzione deve essere diversa: creare un ambiente in cui le persone possano crescere senza sentirsi schiacciate. L’obiettivo non è “trattenere” qualcuno a tutti i costi, ma fare in modo che il tempo trascorso in azienda sia costruttivo. Per esempio, è preferibile permettere a un dipendente di lavorare da casa per assistere un figlio malato, piuttosto che costringerlo a essere presente fisicamente, sotto stress e con la mente altrove“.
